用の美を求めて | 用の美とは実用を通じて生まれる喜び。機能美や面白さではなく、実用と喜びにつながるIT活用やライフハックをまとめていきます。

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コンサルレポ第22回(最終回) 運は大事

※このカテゴリ「レポート【組織変革編】」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」


(最終回)

第22回 運は大事


長寿企業が長生きできているのはなぜか?
もちろん、戦略や有能な人材などの要素はある。
しかし、一番大事なのは「運」である。(先生談)

これは冗談でもなんでもなく、ほんとにそう。
(実際、特需などの影響は大きい)

だから、経営学者やコンサルが業界や企業の成功要因を分析して「こうすればうまくいきますよ」と指示しても、うまくいかないことがある。それは「運」による影響が大きいからである。

知り合いの経営者でも、運が大事だということで毎週神社にお参りに行くとか、信心深い人も結構いるそうである。


では運が大事であれば、勉強してもあまり意味ないのか?
→そんなことはない。
・勉強すればチャンスが増える。
・ただいくら勉強できても、運が悪いと成功できない(笑)


では、その運を少しでも味方につけるにはどうすればいいか?(先生談)
1.真面目に生きる
2.運のいい人を周りにおく(大手企業の後継者選びでも、この理由でなった人もいるとか)
3.チャンスが来たらすぐつかむ(幸運の女神は前髪しかない・・・)







 以上で、レポート【組織変革編】を終了します。
 ありがとうございました。






以上。
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コンサルレポ第21回 B to Bビジネスには2つの戦略しかない

※このカテゴリ「レポート【組織変革編】」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」




第21回 B to Bビジネスには2つの戦略しかない


①カスタマイゼ―ション戦略
→ターゲット顧客を選び、その顧客ニーズに対して、完全にオーダーメイドのソリューションを提供する。(コストは多くかかる。)
目的は:
・付加価値サービスを提供することで、(コストを十分ペイできる程の)高い価格を実現する。
・その顧客に対して複数の製品やサービスを提供する(クロスセルという)
このようにして利益を得る。


②標準化戦略(プロダクト戦略)
→標準化された商品やサービスを、不特定多数の顧客に販売する。
(大量に作ることでコストを下げ、安い価格で販売する。)
このようにして利益を得る。


①②のどちらの戦略でも良いが、どっちかを選んだら、それにかかる【全てのプロセス】を変えなければならない!
※【全てのプロセス】とは【顧客・提供する価値・供給体制・実現するための人、組織】などのこと。

ある戦略を選ぶということは、会社の中のあらゆることを作りかえるということ。やらないことはやらない。だが、ここを間違えている会社が多い。

 戦略に合わせて身も心も変わる



以上。
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コンサルレポ第20回企業が長生きする秘訣

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詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」



第20回  企業が長生きするために必要なことは?

・長生きしなさそうな企業とは組まない。
 Ex)良い男(企業)を見つけても、だめな男だったら、もっといい男いないかしらと探す。

・長生きする相手と共生する。(永続するであろう資源に寄生する)
 Ex)温泉地(での旅館)、観光地、国家、有名学校・・・結婚でも良い家柄に寄生するといい(笑)

・永続する習慣に注目する
 Ex)茶道、華道、雅楽、歌舞伎、お葬式など





以上。
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コンサルレポ第19回低成長企業におけるマネジメントの在り方

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詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」



第19回 低成長企業におけるマネジメントの在り方

低成長企業の社員の特徴
大きく成長するわけでもなく、ゆっくりと成長し、長生きしている企業には、未上場の家族経営企業、ファミリー企業に多い。こういった、仕事にあまり変化のない企業には、どんな若者が入社してくるのか?変化が少なく、毎日同じことの繰り返しをする会社には、成長志向の有能な若者はなかなか集まらない。

こういった会社の良いところは、成長ではなく、「安定」である。

→このような低成長の会社に集まってくる社員の特徴は、誤解を恐れずに言えばあまり有能ではなく、のんびりした感じの人たちである。



低成長企業のマネジメント
そのような人たちが安い給料で毎日同じ仕事をずっと続けるというイメージ。
しかし(先生の経験によると)不思議なことに、他の会社よりもこういうのっそりした会社の社員の方が必死になって楽しそうに働いている場合が多いという。 
      ↓
なぜ楽しそうに働けるのか?どんなマネジメントの工夫をしているのか?
      ↓
それは、「人間関係」にある場合が多い。(仕事のやりがいだとか成長できるとか金銭的魅力だとかではない。)この組織に属している、貢献しているという喜びが大きいのではないか?例えば、福利厚生を充実させて社員の家族も巻き込んで関わり、休日には運動会やキャンプなどを開いたりして、ワイワイ楽しく過ごす。つまり、仕事内容以外の部分を楽しくすることで、単調な仕事へも意欲を持って取り組んでもらおうという考えだと思う。


・こういった組織で活躍する人はどんなタイプの人か?
→「素直な人」である(笑)
→これはつまり、会社の思い通りに染まってくれる人。エリートだとか、有能な人、プライドの高い人には向かない。



以上。
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コンサルレポ第18回危機的状況におけるリーダーシップで重要なこと

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第18回


危機的状況におけるリーダーシップで重要なこと


最初の人選(誰を参加させるか)
これが最も重要。経験値や価値観なども考慮して。また、参加前にリスクを明確に示し、それでも参加したい人を選ぶ。参加ハードルと高くすることで覚悟を持ってもらう。

副官の選定
副官はリーダー以外の役割をやる。チームメンバーのサポートや、チームの意見をリーダーに伝えたりする。リーダーを裏切らない。

優先順位を明確にする
この状況で何が1番大事なのかを明確にする。例えば安全や生還など。

撤退を許容する。
失敗もあり得る。成功は保証できない。「無理してでも絶対成功させる!」と思ってはいけない。普段はそれでいいが、危機的状況の場合は別である。

・リーダーの役割
リーダーのやらないことを決める。雑用とかはすべきでない。リーダーにしかできないことをやる。

全体が見える位置
リーダーは時間的余裕を持つ。大きな意思決定をするので、落ち着いて的確な判断ができるようにしておく必要がある。そのためには、ある意味、精神的余裕を持つために遊びも大事。




以上。
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コンサルレポ第17回危機的状況で重要なこと

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第17回 危機的状況で重要なこと

① 最悪の想定
安全を前提にしてはいけない。常に最悪を想定する。



② 情報がすべて
現場にある情報を、誰に伝えるか。

情報伝達でリレー方式は絶対ダメ、ネットワーク方式がいい。
リレー方式
情報をA→B→C→Aの順でくるくる回そうとする方式。
・これだと、必ずどこかで途切れてしまい、伝達が停止してしまう。
・AとBの伝達が密になれば、次第にCに情報が行かなくなり回らなくなる。

ネットワーク方式
ABCDがそれぞれつながり、お互いに情報伝達する方式。



③ 指揮命令系統
・危急的状況において権限は誰にあるのか?(そもそも普段とは違う)
・マニュアルを作っておく。



④ 危機感覚を磨く/研ぎ澄ます
・現場はもちろん、現場から離れているところほど注意。
・大きな事故や被害は、本社よりも支社などの「周辺部」で起きやすい。
通常、本社はしっかりやっているので起きにくいし、起きたとしてもその対応が教育されているので被害は少なくて済む。支社や派遣社員はあまり教育されていないので、管理体制も甘いし、本社にも情報が上がってこない。起きても、どうしていいかわからない。なので被害が拡大しやすい。
(危機時のリーダーシップが大事である。)




以上。
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コンサルレポ第16回危機的状況下での対応

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第16回 危機的状況下での対応

●危機や応急的な状況においては、格が下の者でも警報を鳴らさなければならない(それはどうでしょうか・・と上司に注意する等)。
なぜなら、危機的状況においては、一回のミスが致命傷になりうるから。
     ↓
そこで、このような組織を設計しておく必要がある。


●社員の危機感覚を磨くためには?
一番いいのは、問題が起きた現場に担当者を行かせること。例えば事故を起こした現場を実際に見て、話を聞いたりすると、危機意識が強まりやすい。(他社でもいいから行かせるべき)

●事故や災害などの危機的事態が起きた時・・・
例えば、原子力発電施設のある村で原発事故が起きた時・・・
現場に最も近い村役場は、現場で起きている事態の深刻さなどを理解しており、素早く対応できる。しかし現場からより離れている県や国は、情報伝達にも時間がかかるし、危機感なども伝わらない。そうすると、(村は本当は何か起きたら上に報告しなければならないが、)往々にして、村はいちいち県や国に付き合っていたら事態が悪くなるばかりなので、情報伝達よりも現場対応に追われることがよくある。

こういう危急的状況での現場から離れている県や国の付加価値は何なのか?
(企業でいえば、現場社員ではなく、幹部や社長に当たる)


(事例)米のハリケーンカトリーナ
カトリーナが来て大被害があった時、トップであるブッシュはすぐに現場にはいかなかった。しかしこういう事態の時にトップは、やってる仕事をほっぽり出してでもすぐに現場に行って状況をつかむ必要がある。
なぜなら
→最高の意思決定者であるトップが行くことにより、他組織にできない大きな意思決定をトップがすぐに下すことができる。(これは国などのトップの付加価値である)






以上。
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コンサルレポ第15回 社員に理念を浸透させるには?

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詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」



第15回 社員に理念を浸透させるには?

(前回の記事に続いて)
[質問]
(ある経営者の方が)私も布教するみたいに((笑))、理念とか浸透させたいんですがなかなかできない。どうすればいいですか?

[答]
・ひとつは頻度。とにかく何度もやる

・もう一つは、(宗教で言うと)目標は何か考える。例えば・・・古いパラダイムが何で、新しいパラダイムが何であるかを書いた、ハンドブックみたいな、みんなが唱えられるような、いわゆる「お経」みたいなものがあるといい。(→クレドとかもこれかな?)

・それに加えて、(宗教で言うと)「2礼2拍手1拝」「お焼香」「アーメン」のように、「特定の行動」を作るといい。
例えば企業で言うと「自分には役に立たないけど、他部門には役立ちそうな情報が自分のところに入ってきたら、今までは捨てていたのを、今度からは必ず他の部門に回す」とか。
「具体的な行動のイメージ」をみんなに持ってもらい、それをお経と合わせてやると効果的。




以上。
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コンサルレポ第14回 (質問)社員をパラダイムシフトさせるにはどうすればいい?

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第14回 [質問]社員をパラダイムシフトさせるには?

(前回の内容に続いて・・・)
[質問]
社長が(コンサルに言われたり自分で勉強したりして)パラダイムシフトできたあと、
①社長が幹部のパラダイムシフトを促すとき
②幹部が社員のパラダイムシフトを促すとき
にはどうすればいいか? コツとかはないか?

[答]
①は対話で行う。Face to Face での会議が最も効果的である。
②も基本的には対話だが、補助的に社内ニュースレターやメールや紙媒体も使える。

Face to Face での会議を開く回数は、先生の経験則では、「変えたい人数の平方根」の回数開く。
仮に幹部が社員100人を変えるなら、√100=10回くらい開くのが良い。なので、しつこいほど何度も何度も会議開いて、伝えていく。実際とても時間のかかる作業。



※ちなみにこれは宗教の布教活動とも似ている
・Face to Faceでパラダイムシフト(洗脳)させるやり方で成功してるのが創○学会。
・逆に紙媒体などにたよって布教して成功してるのが、幸○の科学。

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コンサルレポ第13回 パラダイム転換期におけるマネジメント

※このカテゴリ「コンサルレポート」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」





第13回パラダイム転換期におけるマネジメント

●(前回の記事に続き、)パラダイムの転換期(ヘビで言う脱皮の時期)にはどんなマネジメントが必要なのか?
「起業期」→「成長期」のパラダイムシフトには、次の4つの取り組みが必要。


①まず「パラダイム(物の見方)」を変える。(これが一番大事!)
その順番は、
 1.社長 (社長の頭の中を脱皮させて、行動も変えていく)
   ↓ 
 2.幹部 (社長-幹部の対話によって、幹部にも伝えていく)
   ↓
 3.社員 (幹部-社員の対話作業をグループ別に何度も何度も開く)

このように、意識改革は、ボトムアップではなくトップダウンで社長から変わっていく必要がある。でなければ変わらない。


②中間管理職を新たに形成する
 ・採用
 ・役割と責任権限を決める
→それに伴い社長の役割も見直す(権限委譲、時間配分、コーチングで指示)
「何はやらないか」も大事→でもこの“我慢”ができない社長が多い(笑)
 ・評価制度を決める
(これだけだと不十分なので次も必要) 
・トレーニング(英語と)
    ・社長-中間管理職の情報共有


③組織変革
 ・事業部制にする
 ・人事制度変える など

 →ここで企業変革の推進チームを作る。(構成メンバーは経営企画の人+人材開発の人+組織開発の人、それと社内コミュニケーション)


④業務の標準化
今まで社員の裁量に任せていた部分を、できるところはマニュアル化するなど。




以上①~④のうち、①②が非常に重要でまずやるべきで、③④は後回しでもいい。


※こうやって組織のパラダイムを変えていくが、それにはものすごいパワーと時間が必要。(先生の経験では、90人くらいの組織でも半年はかかる)

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コンサルレポ第12回 組織にとってのパラダイム転換

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第12回 組織にとってのパラダイム転換

●組織が拡大していくと、「パラダイムの転換期」が必ずくる。
(パラダイムとは、考え方のこと。「主流となっている考え方の枠組」のこと)

転換期が来た時には、新しいパラダイムに合わせて組織改革をしていく必要がある。もし組織改革しないまま拡大していけば、生き残れなくもないが、いずれ障害がでてきて衰退していくことが多い。


どんなパラダイムがあるのか?
→企業の規模によるパラダイムは、大きく「起業期」「成長期」「革新期」がある。また、各規模に見合った組織構造や仕事の仕方、社風、制度などがセットである。うまくいくための構成要素はたくさんあるが一例をいかに示す。

soshikinoparadaimu

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コンサルレポ第11回 マネジャーからリーダーになるためには?

※このカテゴリ「コンサルレポート」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
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第11回 マネジャーからリーダーになるためには?

●管理者(マネジャー)が経営者(リーダー)になるために必要なこと。

【管理者】→→①②③→→【経営者】

・やるべきことが①②③の三つある。
これらを「三段ロケット(スパイラルロケット)」という。
これらは、この順番で始め、同時並行的に進める。


①「リード・ザ・セルフ」
→自分を導くこと。まずは自立すること。自分を磨くこと。  
必要なことは
  ・覚悟、コミットメント
  ・献身する(24h×365日会社でいられるぐらいで)
  ・勉強しつづけること
  ・何に時間使うか(いろんな業務にバランス良く時間配分するより、集中させたほうが良い。時期によって、幹部育成にかけるとか、組織改革にかけるとか。)

②「1人称の経営構想」
→社長になったらこれやりたいというビジョンを持つこと。
  次のようなものを、A4で10~20枚くらい書いておく。何度も見直し、幹部で議論もしておく。ここで作ったものは社長就任時の就任演説にも使える。
  ・自分の価値観、理想、夢
  ・わが社の現状、課題
  ・わが社の変革シナリオ

③「リード・ザ・ピープル」
→周囲の人を導くこと。巻き込むこと。その気にさせること。
 次の方法によって。  
  ・電子レンジ方式やオーブン方式で熱くする。
  ・わが社の旗印を掲げる
  ・日ごろのコミュニケーション(社内マーケティング)




この①②③を続けた結果、
経営者になったらすべきことは、
「血と汗と涙と情熱を組織に示すこと」

社員達に示し続ける! あきれるくらい熱くいる! 具体的に示す!


※ただ、後継者をトップ育成させる際、「下積み・叩き上げ方式」のなかで組織に染まりすぎて「1人称の経営構想」を忘れてしまう人もいるらしい(笑)→自我の確立が大事。

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コンサルレポ第10回 後継者の育て方3パターン

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第10回 後継者の育て方3パターン

●後継者をどうやってトップにしていくか?
→次の3パターンある。(大企業のトップ育成にも使われているパターン。)

①下積み・叩き上げ方式
→まず平社員入社して、地道なステップを踏んで時間をかけてトップに登っていく。

②落下傘方式
→いきなり幹部として入社させて、そこで帝王教育してから、トップにする。

③出戻り方式
→まず平社員で入社させ、次に小さな会社のトップを経験させて成功体験を積ませ、元の会社に幹部として戻す。そしてトップにする。


どのパターンも、一長一短である。次のような特徴がある。
koukeisyaikusei



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コンサルレポ第9回 二世経営者がリーダーシップを握るためには?

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第9回 二世経営者がリーダーシップを握るためには?


●二世経営者がリーダーシップを握っていくためには?
(二世経営者だと、周りから「あのボンボンは親のおかげでいずれは社長になるんだろ・・」という印象を持たれやすい。特に、若いうちに親のお金で遊び呆けた人や、外資系で働いていたエリート君とかだと、そう思われやすい。)


こんな特徴のある二世経営者が、社員の心をつかんでリーダーシップを握っていくためには、例えば次のようなやり方がある。

 ・徹夜で地道で大変な作業を成し遂げるなどして、“姿勢”を見せる。
 ・その会社で下積み時代を経験して、地道に昇進していく。
 ・社内の2割位のコアなメンバーを味方(ファン)につけておく(→社内マーケティングで)

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コンサルレポ第8回トレードオフの関係

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第8回トレードオフの関係


●トレードオフの関係とは?
次の2種類の会社があるとする。
Aというタイプの会社(効率化・実力主義・外部リソースどんどん活用)
Bというタイプの会社(職人技・中高年優遇・内部リソースでやっていく)

例えば、Aタイプの会社(実力主義を推進している)が、「家庭的雰囲気を大事にして、中高年も大事にしよう」と考えて何かすると、効率化や実力主義の効果が落ちてしまう。

このようにAをとればBは落ちる、BをとればAは落ちるという関係を、
「トレードオフの関係」にあるという。

→ある施策を導入すると、必ずどこかにそれに対するネガティブな要素も出てくるものである。


・コンサルタントは、「何と何がトレードオフの関係にあるのか?」を考える。
そして、「こっちの方向で行く」と決めて、多少の反発を“覚悟”した上で実行していくべきである。
反発が起きても、甘んじて受け入れる。受け入れられるように覚悟しておく。
(→できれば反発防止のための事前策も打っておく。→例えば、改革に反発してドロップアウトする社員が、退社後会社の悪口噂を流さないよう、退職金上乗せとか、褒め称えとくとか・・・効果は薄いがやらないよりマシ。)



経営者は、「AとBではどっちを優先するか」を明示的に行うべきである。(つまり、優先順位を文字や口に出して、幹部で共有化していくこと。何となく感覚的にではダメ。)



AとBでは「自社にとってどっちが有利か?大事か?」という評価基準を持つこと。

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コンサルレポ第7回 今まで行ってきた取り組みへの評価の仕方

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第7回 今まで行ってきた取り組みへの評価(現状分析)の仕方

●今までやってきたこと(策)に対する評価(何が良くて何が悪かったかの判断。○or△or×の判断)(=振り返りのための現状分析)の仕方で、よくない例として、

  1.やってきたことをリストアップして
  2.それぞれに○or△or×をつけて
  3.△や×のものに対する改善策を考える。

というやり方がある。 →しかし、これでは生ぬるい策になってしまう!

なぜなら、評価基準を明確にしないまま、ただ事例を羅列して○△×つけて改善策を出すということは、何でもかんでも手を出していて会社の方向性を考えてないから。


→その会社にとっての「目的」「優先順位」を明確にして、それにどれだけ貢献するかという評価基準で測られるべきである。

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コンサルレポ第6回 制度設計における最重要事項

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第6回 制度設計における最重要事項

●制度設計で一番大事な点は、「評価」である。(特にイノベーションを進める上では)
評価と聞いてすぐ思いつくべきことは次の3つ。

→何によって測るのか?(ものさしを何にするか?)
→どうやって測るか?
→誰が測るか?





マネジメントの仕事は、測ること(評価・計測)から始まる
(「マネジメント」と「測る」はほぼ同義なところがある)

人事制度の中で一番大事なのも、間違いなく「評価制度」である。
その評価に対する「報い方」についてはいろいろあっていい。(報酬や、表彰や感謝など・・・)

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コンサルレポ第5回 開発プロジェクトをマネジメントするポイント

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第5回 開発プロジェクトをマネジメントするポイント

●開発プロジェクトをマネジメントするポイント
→いくつかのことをセットでやることが必要。

例えば「ガバナンス」「組織化」「動機づけ」に3つを行うことが必要。


ガバナンスとは?(他は省略)
→会社の中で開発したり、新規事業などをする際、同時に複数のことが進んでいくことになる。その複数のことを、全体として最も価値が高まるようにマネジメントすること。(しかも会社の方向性に合わせて)


ガバナンスを利かせるためには、次のようなことが必要
①「ポートフォリオマネジメント」
→定期的に開発プロジェクトのテーマ・将来性を見直して、優先順位をつけて、資源配分する。良いものは残して悪いものは切ること。

②「パイプラインマネジメント」
→開発のパイプラインの各段階で、次の段階へのGo-No Go(行くか行かないか)を決める。有望な物を残して有望じゃないものをはじいていくこと。
→これをやる時に必要なのは次のことを決めること
・誰がやるのか(意思決定の主体)
・どう決めるのか(決めるプロセスや、評価基準)


日本ではガバナンスを遅れている会社が多い。特にIT企業はできてない。(ベンダーにとってはうれしいことだが)

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コンサルレポ第4回 社内マーケティング

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第4回 社内マーケティング

●社内マーケティング
リーダーは、社内に広く協力者(=ファン、サポーター、応援団という)を作っておくとよい。
そうすれば、自分のチームでの仕事に行き詰った時、他チームの人からのアドバイスをもらえたりする。
ファンの多いリーダーがいることが、創発プロセスにとって大事。


ではファンを増やすには?

→社内で、今自分がやっていることを伝える。自分がやっている仕事の意義や目的、悩みなどを常にいろいろな人に宣伝しておく。(これが社内マーケティング)


先生のコンサル経験から、すごく活躍しているひと達はみな社内マーケティングがうまいらしい。

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コンサルレポ第3回組織の中からイノベーションを起こすには?

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第3回 組織の中からイノベーションが起きるためには


●組織の中からイノベーションが起きるためには?

考えられるのが、組織全体の活性化、リーダーシップ、社風・・・・
これらも確かに大事だが、

「運や偶然、幸運の女神」という要素もあって、これが冗談抜きで重要。

これによって、思わぬ展開からイノベーションが起きたりする(偶然新薬が生まれたり)

→運や偶然を味方につけられるような環境を作っておくことが重要


ではどういう環境を作ったら、創発プロセスができるのか?
→それには「活性化」「チーム」「場」というポイントがある。



●「活性化」のキモは?(他は省略)

→コアにいる人(リーダー)を熱くすること

・熱がないと、イノベーションは生まれない。
・熱がないと、リーダーにはなれない。(管理者にはなれるが)



コンサルがリーダーに熱を持たせるための策として、以下のような方法がある
1)オーブン方式(外側から熱くする)
 ・会社のビジョンや夢を掲げ伝える
 ・戦略
 ・トップの保護(失敗の許容や、成功報酬など)


2)電子レンジ方式(内側から熱くする)
 ・個人的な思い入れをもたせる(ex.母親がアルツハイマーだったから、自分はこのアルツハイマー新薬の開発を成功させたい!とか、 介護施設見学でこんな体験をしてこんな思いをしたから、今の介護の仕事ではこうありたい!とか)
コンサルとしては、(一人ひとりに個人的思い入れを持ってもらう目的で)社員に何かの現場を見せ体験させたりする

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コンサルレポ第2回 イノベーションが起きるプロセス

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第2回 イノベーションが起きるプロセス

イノベーションが起きるプロセス

[好奇心]→[質問]→[洞察]→[イノベーション]

→問題を感じない人や好奇心のない人、質問できない人、洞察しない人はイノベーションを起こせない!


ちなみに洞察とは事実や現象をみて「そこから何が言えるのか?」を考えて出すことである。正しいかどうかではなく、自分なりに頭を使って考えて、推測することである。
(※ちなみにこの洞察力、仮説力を鍛えるのがこのブログの趣旨でもあります☆)


また、

(利益)=(売上)-(コスト) であるが、

その利益とは「付加価値」のことである。

付加価値とは、「差異」である。

その差異は、人間からしか生み出せない。

差異を生み出すのは人間しかいない。
(昔は、土地も差異を生みだせていた)

そして、差異を生み出せるようになるためには、好奇心をもって、問題を感じて、質問したり、洞察を出したりすることが大事。

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コンサルレポ第1回 ケーススタディーについて

※このカテゴリ「コンサルレポート」は、某外資系経営コンサル会社幹部の方から教わった内容をまとめたものです。主に「組織」に関するテーマで書いています。
詳しくはこちら→「第0回 コンサルレポはじめました。」



第1回 ケーススタディーのご紹介

慶応ビジネススクールのケース資料

第1回目は私たちの受けた「ケーススタディー」についてご紹介したいと思います。

ケーススタディーとは、経営現象に関する現実に起こった事例をもとに、経営管理上の諸問題についてクラスでディスカッションするものです。先生対学生複数人(私の場合は約10名)で行います。

学生は、先生の誘導する方向性にそってアイディアを出し合い議論を進めます。今回、先生は次のような順序で議論を誘導していました。

 ①問題の発見(リストアップ)②その構造化(重要度別にツリー化)③解決策の立案(代替案も用意)
ケーススタディーをたくさんこなし、この①~③のプロセスを何度も訓練することによって、経営者としての考えの筋道(Thinking Path)を身につけていくことができます。

ちなみに、経営コンサルの仕事では、④評価、⑤実行の作業もやる。
そして⑤が全体の80%もの労力を必要とるため、実際には最も大変なフェーズである。



ちなみにハーバードのビジネススクールでは、ケースを500~800個もやるそうです。それによって考えの筋道を身につける。(短期間に集中的にがいいようだ)

メリット
ケース学習の良いところは、考えの筋道が身に付くために、現場で似たような状況になった時に、ケースを思い出しながら自然と行動できるようになることである。いくら理論を勉強しても、現場では使えない場合が多いが、ケース学習なら、現場での行動につなげられやすい。
なぜなら、「現実に起きた限られた状況の中で、どこにどんな問題があるのかを考える。それに優先順位つけて構造化して解決策を考える」という思考プロセスを身につけるから。

デメリット
ケース学習は独学ではできない。先生と、学生複数人がいないとできない、というか効果が上がらない。一人でやるなら理論を勉強した方がいい。


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コンサルレポはじめました。

第0回 コンサルレポはじめました


こんにちは。いつもありがとうございます。
これから「コンサルレポート」というカテゴリで新しい記事も書いていこうと思います。もちろん今まで通り、ニュースの記事も毎日書いていきます。

最近、とても幸運なことに、某外資系経営コンサルティング会社の幹部の方から、経営に関して、特に組織に関する講義を受ける機会がありました。非常に得るものが多く、感動してしまいました。

内容も素晴らしいんですが、先生の話し方や雰囲気などすべてから学ぶものがありました。ですので、部分的にですが講義内容を自分なりにまとめ、シェアしていこうと思います。



全体を通したメインキーワードは
「組織改革」です。
サブキーワードで言うと、
「診断」「評価」「再設計」「再構築」などになると思います。


講義内容は、全てケーススタディーで、合計で約20時間くらいだったでしょうか。かなりのボリュームがあるので、面白そうなところを抜粋して、小出しにしながら記事にしていこうと思います。 


どうぞお楽しみに!

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